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Las competencias clave de un embajador de la marca son:

Si imagina que las siete etapas de los líderes de unidades múltiples de alto rendimiento son una “tienda” de liderazgo, la competencia del Embajador de la Marca (Brand Ambassador) sería el gran polo central que respalda el lienzo del rendimiento. Las otras seis etapas alinearán y apoyarán los bordes de la tienda. ¿y todo el espacio entre el suelo y la parte superior de la tienda?, esa es la medida de su eficacia en el liderazgo. Puede ver lo importante que es tener la misma fuerza en cada “polo” de la etapa para respaldar su tienda de liderazgo, y también la importancia de tener un polo central del Embajador de la Marca.

Un líder de unidades múltiples empapado del comportamiento de un Embajador de la Marca refleja de todo corazón la cultura de la empresa para la que él/ella trabaja y los estándares de la marca que ellos representan. Estos modelan el camino y predican lo que practican. Y “si alguien me preguntara ¿Qué tipo de compañía eres? Siento que puedo señalar a cualquiera de mis Gerentes de Área y decir “¿la ves a ella o a él? Eso es lo que somos y de lo que tratamos. Dijo un Vicepresidente Regional de una cadena minorista nacional. No debe haber inconsistencias entre los valores de su organización y del líder de unidades múltiples. Debe reconocer a sus líderes de unidades múltiples en la declaración de la misión de la empresa. Un Embajador de la Marca es alguien que conoce el camino, muestra el camino y sigue el camino.

Esto no significa que los Embajadores de la Marca sean clones idénticos. Los diferentes estilos, fortalezas y la experiencia entre los líderes de unidades múltiples brindan a la empresa mayores dividendos que un organigrama lleno de similitudes. El mejor equipo del líder de unidades múltiples que hemos presenciado piensa de manera diferente, y actúa de manera diferente, pero comparte los mismos valores (como el famoso George Patton dijo: “si todos pensamos lo mismo, entonces alguien no está pensando”) se rodean de personas que tienen afinidad por aprender y comparten los estándares de la organización. A las personas les gusta asociarse y trabajar con personas que les agradan y son como ellos. Muéstreme un líder de unidades múltiples disciplinado, auténtico y apasionado y le mostraré tiendas rentables basadas en Fundamentos, enfoque y diversión. Muéstreme un líder de unidades múltiples desenfocado, desorganizado y sin pasión y le mostraré una región llena de altos cambios de personal, desempeño deficiente y tiendas de bajo rendimiento. La gente, el rendimiento y la cultura1 de un mercado reflejan directamente al líder de unidades múltiples que los dirige.

Características de los Embajadores de la marca

Los líderes de unidades múltiples que obtienen el mejor rendimiento y los beneficios de su personal son habitualmente consistentes en sus creencias y comportamientos. Como resultado, su equipo entiende claramente lo que sus líderes de unidades múltiples representan y lo que no. Nuestra investigación revela que los siguientes rasgos son los más consistentemente valorados por los líderes de unidades múltiples (“Esto es lo que deberíamos ser”) y por los Gerentes de unidades (“Esto es lo que quiero de un líder”).

Autenticidad: Los líderes de unidades múltiples de “trato real” son creíbles, competentes y comprometidos. Autenticidad significa ser moral, disciplinado, responsable y alineado con los objetivos, políticas, procedimientos y expectativas de la cultura corporativa. (Por cierto, la autenticidad es otorgada por las personas que el líder de unidades múltiples supervisa, no por el líder de unidades múltiples que proclama que tan “genuinos” son). Si las palabras y los hechos de un líder de unidades múltiples son inconsistentes con los valores de la marca, la credibilidad siempre será sospechosa. Como lo hará su liderazgo.

La confianza se gana, el respeto se da y la lealtad se demuestra. La traición de uno de ellos es perder a los tres.
El liderazgo no es algo que se lleva puesto. Es una responsabilidad que depende casi enteramente del carácter. El liderazgo tiene que ver con la integridad, con la honestidad y la responsabilidad. Todos los componentes de la confianza. El liderazgo nos dice no lo que queremos escuchar, sino lo que necesitamos escuchar. Para ser un verdadero líder, para generar confianza y lealtad profunda, comience diciendo la verdad. La integridad no se trata de ser honestos cuando estamos de acuerdo unos con otros; también se trata de ser honestos cuando no estamos de acuerdo o, lo que es más importante, cuando cometemos errores o descuidos. No puede decirle a la gente que confíe en usted. Será confiable en la medida en que sea digno de confianza. Lo que hace y lo que dice refleja quien es usted. Lo que su gente cree da forma a lo que su gente logrará. - Simon Sinek

Confianza e integridad: A los equipos y a los clientes no les gustan las sorpresas. Siempre haga lo que dijo que haría, como dijo que lo haría y cuando dijo que lo haría. Cumpla sus promesas. En su esencia, la confianza tiene que ver con lo predecible. Lo predecible es el resultado de la consistencia. Y la consistencia impulsa la credibilidad. La credibilidad atrae y retiene a los seguidores. "la integridad es hacer lo correcto", dijo C.S. Lewis, "incluso cundo nadie está mirando". Un Embajador de la Marca tiene el liderazgo de alto nivel. Si tiene integridad, lo demás no importa. Si no tiene integridad, nada más importa.

Pone a los clientes primero: Esta característica es primaria para cualquier líder de unidades múltiples y el éxito de cualquier equipo.

Propósito y principios: Lo único más fuerte que el miedo es el propósito, entonces haga que su propósito sea claro y haga que sus equipos sean fuertes. "Debes enseñar a la gente a través del ejemplo", dijo Albert Schweitzer, "porque ellos no aprenderán de ninguna otra forma". Los Embajadores de la Marca reconocen la diferencia entre las reglas y los principios. Las reglas dicen lo que no puede hacer, los principios dicen lo que puede hacer. Quienes no somos, también define quienes somos, Haga su mejor esfuerzo diariamente para crear un ambiente de trabajo basado en la dignidad, el bienestar, la equidad, el cuidado y el respeto de todos los miembros del equipo.

Enfoque: Los mejores líderes de unidades múltiples minimizan la distracción y mantienen sus ojos en el mañana mejorando cada día el hoy. Obtienen las "Grandes Rocas" (las cosas más importantes) en primer lugar todos los días. Luego se enfocan en la mejora continua al preguntarse a sí mismos: "¿Cómo podemos convertirnos en el tipo de empresa que nos podría sacar del negocio?".

Paisaje
Fig.1.

Energía: los Embajadores de la Marca nunca son “energéticamente neutrales”. O bien está dando energía a la gente o drenándola de ella. Cuando visite sus tiendas o se reúna con gerentes, siempre debe traer energía, no la quite. Y después de cada visita, su objetivo es simple: déjelo mejor de lo que lo encontró.

Enseñar y entrenar diariamente: Como se menciono anteriormente, los líderes de unidades múltiples más exitosos no construyen “negocios”, construyen personas. La gente construye negocios. Los Embajadores de la Marca predican lo que practican.

Flexible y justo: Los mejores líderes de unidades múltiples pueden navegar en la calma y actuar en la tormenta. Son adaptables al cambio, al azar, a la elección y a las prioridades cambiantes. Son justos y equitativos. Hacen a las personas responsables de los mismos estándares que ellos defienden. Ser calmado y cauteloso en situaciones de presión es altamente valorado por los informes directos de los líderes de unidades múltiples.

Perspectiva: La capacidad de mantener un ojo en la meta final mientras se asegura de que las pequeñas cosas se ejecutan diariamente son rasgos altamente valorados por los líderes de unidades múltiples. Manténganse enfocado en los objetivos de trabajo más importantes, incluso cuando ocurren distracciones.

Amor propio: ¿Quién cree en los líderes que no creen en sí mismos? Establezca altos estándares para su propio desempeño, tome la iniciativa para resolver problemas de rutina y sepa cuando es necesario solucionar los problemas. Siempre apoye todos los estándares de negocios y de la marca.

Liderar desde el medio: El liderazgo de múltiples unidades se trata tanto de las relaciones laterales sólidas entre sus colegas como de las relaciones jerárquicas con sus empleados.

Fomentar la colaboración: Usted es contratado por las personas a quien reporta, pero despedido por las personas que le reportan. La creación de equipos sólidos es el eje del rendimiento y la productividad; después de todo, una empresa líder debe ser una empresa de líderes. Crear capacidad de liderazgo es crítico.

Disciplinado: Los Embajadores de la Marca son duros con los estándares, pero suaves con las personas. Tienen un claro entendimiento de lo que no se puede negociar y nunca confunden ser disciplinados con ser permisivos. Saben que lo que permiten, lo promueven. Mantienen las reglas al mínimo y hacen cumplir las que tienen. No evitan el conflicto, y se mueven rápidamente para resolverlo. Nunca dejan un clavo incrustado en donde lo encontraron. Al actuar como una encarnación viva de la marca, demuestran que las acciones hablan más que las reglas. Promueven una cultura fuerte y un reglamento delgado.

No puedes vivir un día perfecto sin hacer algo por alguien que nunca podrá pagarte. -John Wooden

Solucionadores de problemas: A los gerentes les gusta trabajar para los líderes de unidades múltiples que buscan soluciones en lugar de simplemente resolver problemas. Hay una diferencia. Cuando surge un problema en una tienda, la reacción natural de un líder de unidades múltiples nuevo es arreglarlo y continuar, pero ese impulso debe ser resistido para ayudar a su gerente a crecer. Probablemente ha escuchado el dicho: “Dale a un hombre un pez y estará lleno por un día, enséñale a pescar y nunca más volverá a tener hambre”. El liderazgo es como eso. Hay una distinción entre ayudar a alguien a resolver un problema y resolver todos los problemas que tienen. Un entrenador de fútbol puede mostrarle al equipo como correr, bloquear, patear, regatear y pasar, pero no puede ir a la cancha a jugar. Cuando un gerente de una tienda se enfrenta a problemas, un líder de unidades múltiples debe alentarlo primero a sugerir posibles soluciones para solventar el desafío con el que están luchando. Si el tiempo o las circunstancias no permiten el asesoramiento y la reflexión, el líder de unidades múltiples puede solucionarlo, pero no olvide mostrarles cómo y por qué eligió ese curso de acción. Los líderes inteligentes de unidades múltiples aprendieron que el conocimiento transferido (muestra-como) supera el conocimiento innato (sabe-como). Algunos gerentes de unidad son “delegados ascendentes”, es decir, les gusta dar a sus líderes de unidades múltiples todos sus problemas para que los resuelvan por ellos. Esto puede ser eficiente para el gerente, pero totalmente ineficiente para el líder de unidades múltiples.

Generadores de problemas: los Embajadores de la Marca también son generadores de problemas en el sentido de que e-s-t-a-bl-e-c-e-n metas estrictas para sus informes; No demasiado duro, no demasiado fácil. Comprenden la importancia de ser razonablemente irrazonable de vez en cuando, asignando tareas que el gerente de la unidad puede considerar inalcanzable hasta que realmente lo intente. La mayoría de las veces tienen éxito, mejorando la autoestima y el desempeño futuro. Esto genera confianza y capacidad para resolver problemas. Cuanto más ayudamos a nuestros gerentes de unidad a resolver problemas complejos que inicialmente los desafían, mejoramos aún más su capacidad para resolver desafíos. Las metas podrían estar fuera de alcance, pero no fuera de vista.

Consistencia habitual: Cuando los clientes se enojan con nosotros, o dejan de patrocinarnos, el 95% del tiempo es debido a la inconsistencia habitual en las operaciones; una vez la experiencia fue buena, la próxima vez, no tan buena. Esto vuelve locos a los clientes. Ocurre debido a la aplicación habitualmente inconsistente de los sistemas, procesos, administración o liderazgo. Las personas no saben qué hacer o no son responsables de hacer lo correcto. La consistencia habitual se trata de establecer una rutina diaria de éxito basada en resultados. Debemos hacer lo posible, luchar por lo imposible y nunca perder de vista lo básico. Si sudamos por las cosas pequeñas, nuestros clientes no tendrán que hacerlo. Grabe esto en piedra para usted y para su equipo: NUNCA TE ABURRAS CON LO BÁSICO. Trate de que sus gerentes de unidad sepan cuales son los Fundamentos y cómo ejecutarlos en cada turno. El cliente se enfoca verdaderamente en los detalles. La mayoría de lo que los clientes definen como un buen servicio se compone de docenas de pequeños detalles que el cliente ni siquiera se da cuenta ... hasta que no los hacen.

Ejecútelo como si fuera suyo: Los Embajadores de la Marca toman el liderazgo personalmente. Se acercan a todas las decisiones como lo haría un propietario (el tipo de propietario cuya casa es garantía del préstamo bancario); pensativo, concienzudo y resuelto. Modelan la forma de "mentalidad de propietario" para los gerentes de sus tiendas, de modo que los gerentes también se lo enseñen a sus equipos de trabajo. Tome cada decisión como si fuera el dueño de la empresa. Aquí hay un ejemplo: haga esta pregunta a cada gerente de unidad: "Si tuviera que financiar su nómina actual de su propio bolsillo, ¿todos los empleados de su equipo seguirían trabajando aquí?"

Descubrir y compartir la innovación: El Embajador de la Marca sabe que "lo suficientemente bueno nunca lo es". Un líder de unidades múltiples fuerte siempre está buscando una nueva forma, una mejor forma, una forma más inteligente. Ellos desafían el proceso diariamente en sus propias operaciones. Observan lo que hacen los competidores y adaptan las mejores ideas para mejorar sus propias tiendas. Señalan qué gerentes o franquiciados desarrollan procesos innovadores que podrían compartirse en todo el sistema. Reconocen la importancia de conservar, registrar, preservar, compartir aprendizajes clave y mejores prácticas con sus equipos semanalmente.

Celebre la diversidad: ¿Qué tenemos en común? Todos somos diferentes ¿Qué define nuestra fuerza colectiva? Nuestras diferencias.

Aproveche la tecnología: Al igual que su teléfono inteligente, tableta o computadora, sus tiendas también tienen un Sistema Operativo basado en tecnología. Sepa cómo se integran todas las piezas y qué piezas pueden faltar. Asegúrese de que sus equipos tengan las herramientas más modernas a su disposición. Y no olvide que el disruptor número uno en cualquier negocio hoy en día no es la "tecnología", es el cliente. Las empresas inteligentes trabajan a la velocidad de sus clientes, no a la velocidad de sus procesos. Lo que significa que necesita mantenerse a la vanguardia del cambio y comprender claramente qué esperan los clientes de su experiencia con su marca hoy y mañana. Comprenda cómo sus clientes utilizan su propia tecnología y, con su equipo, defina nuevas formas de agregar más calidad y valor al tiempo del cliente, a la experiencia y a la conexión con su marca. Trabaje para resolver los problemas de los clientes y reducir la complejidad. Cuando se trata de los desafíos del cliente, si usted no es la solución más simple, será el blanco. Y, por último, recuerde que la estrategia cambia con el tipo de líder. A medida que la tecnología mejora, como lo hace a diario, debe mantenerse por delante de ese cambio. Pero no maneje a su gente únicamente a través del tsunami de información e informes que genera la tecnología. Su objetivo principal es gestionar con las personas, y no solo a través de la información.

Los detalles necesitan dirección: Comunique y refuerce sus metas más importantes diariamente a sus equipos. "Si los miembros de tu equipo no saben lo que estás haciendo, asumirán que no estás haciendo nada". dice Terence Donohue. "Si asumen que no estamos haciendo nada, sucederá una de estas dos cosas: tendrás aún más que hacer o no tendrás nada más que hacer".

La sensibilidad del destino compartido: El trabajo de cada miembro del equipo es importante y depende de otro miembro del equipo. Reconocer que todos estamos juntos en esto ayuda a los Gerentes de la Marca a tomar decisiones que se alinean con las prioridades de hoy y las metas del mañana. Recuerde a sus equipos que los negocios son una maratón, no una carrera y que el progreso gradual cada día es la clave para el éxito a largo plazo. Si alguna vez desea demostrar la importancia de la solidaridad con su equipo o franquiciados, aquí tiene una metáfora visual sólida que puede usar. Compre una caja de lápices. Tome un lápiz de la caja y muestre al equipo lo fácil que es cortarlo por la mitad. Ahora saque el resto de los lápices y colóquelos en un paquete circular apretado. Trate de romper el paquete. No puede hacerlo. ¿La moraleja? Individualmente podemos tomar decisiones, comprometer estándares o hacer cosas que nos desafían o nos rompen cuando nos enfrentamos solos, pero colectivamente, unidos, no podemos ser quebrantados.

"No pelee delante de los niños": Este consejo clásico de los padres también se aplica a los líderes de unidades múltiples. Cuando hay discordia visible entre líderes de unidades múltiples y sus gerentes afectan la seguridad, el rendimiento, su integridad y su percepción de liderazgo. Si tiene problemas con su jefe, analícelo con su jefe, no con las personas que le informan. Si tiene problemas con un gerente de la tienda, discútalo con ese gerente, no con uno de sus compañeros.

Lo que refuerza es lo que obtiene: Lo primero en lo que se centre en la capacitación será juzgado por ese empleado como lo más importante para su organización. Es por eso que lo mencionó primero, ¿verdad? (Es posible que desee revisar sus materiales de capacitación y asegurarse de que está liderando con las cosas más importantes). Hay una analogía similar a lo que un líder de unidades mútiples dice primero en sus reuniones de gerentes. Si siempre lidera con costos laborales en lugar de la importancia de las reuniones previas al turno o la capacitación diaria, ¿adivine en qué se enfocarán sus gerentes? ¿Y en qué no se enfocarán?

El líder que comete un error y luego públicamente culpa a las circunstancias, ahora ha cometido dos errores

Mantenga los reguladores de su lado: Tener que lidiar con cualquier agencia del gobierno, especialmente por cosas que podrían haberse evitado y hecho correctamente en primer lugar, es un asunto deprimente, que mata el tiempo y consume recursos. La supervisión descuidada de los problemas de cumplimiento que hace que los funcionarios locales, estatales, o federales se involucren en sus operaciones es un grave error de novato. Los Embajadores de la Marca lo conocen mejor. Los descuidos operacionales o el alejamiento de los estándares que atraen a las agencias reguladoras lo llevarán a usted (y a sus gerentes) a frenar sus operaciones. Asegúrese de que usted y sus gerentes generales auditen todos los problemas de cumplimiento a diario para que el gobierno pase su tiempo con los competidores en lugar de usted.

Definir claramente los no negociables: Cuando le pedimos al líder de unidades múltiples en nuestros talleres en vivo que nos cuenten los aspectos no negociables de los valores o la cultura de su empresa, pueden compilar una lista rápidamente. Los no negociables les parecen bastante evidentes, y la lista comúnmente incluye las siguientes creencias o comportamientos:

Pero aquí está la cosa: eso no es realmente una lista de “no negociables”. Un no negociable, por definición, es un estándar que simplemente no hace concesiones, ¿verdad? De los comportamientos enumerados anteriormente, las únicas dos cosas en esa lista por las que los habrían despedido es robo o la falta de preparación de los alimentos de forma segura. El resto de estos supuestos “no negociables” son, de hecho, transitables porque el comportamiento relacionado con cada uno es una cuestión de grado. ¿Será despedido si no entrena diariamente? Tal vez. ¿Será despedido si no contrata a grandes personas? Posiblemente. ¿Perderá su trabajo si sus tiendas no son rentables? Finalmente. Pero, mientras tanto, hay una gran cantidad de áreas grises y márgen de maniobra en relación con la forma en que los gerentes y asociados pueden, podrían o deberían comportarse. Esta falta de claridad conduce a una inconsistencia habitual en las operaciones, el rendimiento y los resultados. Si no establece estándares claros, comunique la importancia de esos estándares diariamente y luego haga que su gente sea responsable de ejecutar esos estándares, al hacerlo usted perderá gran parte de su esfuerzo. Mire esa lista no negociable nuevamente y haga una para su propia compañía. Ahora pregúntese cuál de estos comportamientos no es realmente negociable y cuáles son turbios o indefinidos. Mi punto no es que las personas deban perder su trabajo por alguna falta, sino que las expectativas relativas a los estándares y la responsabilidad rara vez se definen para los equipos, lo que lleva a la confusión. Si está la falta de claridad estratégica en relación con lo que no es negociable y lo que no le resulta nebuloso, piense en cómo esa falta de claridad afecta la perspectiva de los miembros de su equipo de primera línea sobre lo que pueden hacer en comparación con lo que deberían hacer.

Hace dinero a la empresa: Construir la línea de fondo es la línea de fondo para medir y evaluar a un verdadero Embajador de la Marca. Una organización que habitualmente cumple o supera sus metas financieras es la organización que mejor atiende a sus clientes, personal y gerentes. La rentabilidad es tanto un medio como un fin; los medios para hacer crecer la marca aún más y el resultado final de ejecutar los conceptos básicos de ser un Embajador de la marca deben coaccionar.

No puede liderar si no tiene confianza y no puede tener confianza si no tiene integridad. -Bob Langford

Resumen

La esencia de este capítulo Embajador de la Marca se reduce a esto: es posible que su equipo no siempre escuche lo que dice, pero nunca deja de imitar lo que hace. Las acciones hablan más que las palabras o las reglas.

Consulte su Diario personal, descargado de Multiunit Leadership y anote los aprendizajes clave de este capítulo que desea recordar y aplicar.

Escanee el código QR con su teléfono inteligente para ver un video corto en Multiunit Leadership que iluminará visualmente esta sección sobre Embajador de la Marca.

Autoevaluación para el Embajador de la Marca:

Revise a continuación la lista de competencias de un Embajador de la Marca. Evalúe sus fortalezas y desafíos personales en relación con cada competencia en una de las casillas a la derecha. Revise las casillas de nuevo en seis meses. ¿Ha habido algún progreso?

Competencia Bueno en Promedio Necesita trabajo
¿Soy un soporte estándar que modela el camino?
¿Soy auténtico y disciplinado como líder?
¿Traigo energía (no me la llevo)?
¿Somos habitualmente consistentes en operaciones, contratación, servicio?
¿Tenemos un claro entendimiento de los no negociables?
¿Están mis acciones y palabras alineadas con la cultura de la compañía?
¿Lo ejecuto como si me perteneciera?
¿Rutinariamente cumplo o excedo nuestras metas financieras?